"AQUI NÃO SE TOLERAM ERROS"

      Se o sucesso na direção de uma empresa depende do espírito empresarial e da criatividade, a maneira para se conseguir isso é tolerar alguns erros e criar um ambiente no qual as pessoas tenham a oportunidade de refletir sobre seus erros e aprender através deles. Quando as pessoas são penalizadas por seus erros (e não por sua incapacidade de aprender através deles) cria-se uma situação em que somente os comportamentos defensivos são encorajados.

      Lembro-me da história de um Presidente que assumiu uma grande e complexa organização, e disse as seguintes palavras aos seus gerentes seniores, na primeira reunião com eles: "Eu sou conhecido por ser uma pessoa tolerante e capaz de perdoar. Sim, eu tolero o primeiro erro que as pessoas cometem, mas nunca o erro seguinte." Imagine o impacto que essas palavras tiveram sobre as pessoas que participaram da reunião. Nos três anos seguintes, enquanto essa mesma pessoa permaneceu no cargo, os gerentes empregaram todo o seu tempo evitando o "primeiro erro". O resultado disso foi um completo afastamento de qualquer possibilidade de risco e a falta total de pensamento criativo. A única ideia interessante que emergiu durante aqueles três anos foi do próprio Presidente, elaborada com a assistência de um membro jovem da equipe. Os vice-presidentes mantiveram-se preocupados em resolver os empecilhos que surgiram em seus pequenos empreendimentos.

      Os erros não são gratuitos. Eles podem resultar num custo muito alto. Podem, de fato, prejudicar a própria existência do empreendimento. Nós ainda não sabemos a história completa do colapso da Enron, mas imaginamos que os administradores estavam cometendo erros que provocaram custos altíssimos. Parece que a defesa do interesse próprio era mais importante do que aprender a sobreviver num ambiente de economia volátil. Sem a liberdade de cometer um erro e aprender através dele, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo.

      De que maneira a PNL pode ajudar a alcançar o equilíbrio entre o risco e a segurança, a ação e a reflexão, os custos relativos da ação e da falta de ação? A literatura existente não ajuda muito. Mas se nós examinarmos os Metaprogramas da PNL, encontraremos um número de ideias que poderiam formar a base para o aprendizado da ação. O objetivo não é evitar erros, mas criar estruturas de aprendizado em níveis múltiplos, onde todos (gerentes, supervisores e trabalhadores) estejam comprometidos com o aprendizado contínuo.

      Em primeiro lugar e antes de tudo, está o conceito de amplitude. Os erros acontecem quando a pessoa presta muita atenção ao "quadro global" (o sonhador perene) ou a detalhes mínimos (o proverbial contador de feijões). Imagine a sinergia que esses dois personagens poderiam gerar se pudessem sair de suas pequenas caixas. Nós não precisamos ser pensadores dedutivos e indutivos ao mesmo tempo (na maioria das vezes, nós somos um ou outro) mas precisamos aprender a arte de ver cada assunto da empresa com lentes gerais e específicas.

      Outra ferramenta útil de pensamento é o direcionamento de valores. Alguns administradores de empresa levam muito tempo processando dados passados. O que aconteceu? Quem fez o quê? Quem deve ser culpado pelas infrações? O passado é importante, mas também é um recurso já gasto. Processar o passado, mas mover-se rapidamente para longe dele para focalizar os desafios futuros é uma habilidade chave para o sucesso do negócio. Portanto, precisamos encorajar o direcionamento para valores claramente centralizados em possibilidades futuras.

      Nós vivemos na era da informação, onde podemos obter todo tipo de conhecimento sobre as operações da empresa, pelo simples toque de um botão. Mas o que fazemos, de fato, com as informações, é o que mais importa. Qualquer pessoa com experiência em MBTI conhece a guerra silenciosa que se perpetua entre os "sensoriais" e os "intuitivos". Os sensoriais confiam em "dados" reais, enquanto os intuitivos usam suas próprias percepções e intuições. Nós temos preferência por um ou por outro. Há pessoas que pedem números sólidos e há os que não ficam satisfeitos a menos que suas profundas preocupações sejam abordadas. Comprovar ou intuir são dons que não podem ser trocados um pelo outro. A maneira de garantir que tenhamos uma equipe de trabalho diversificada é procurar pessoas com diferentes orientações e preferências - cada equipe de trabalho deve esforçar-se por ter mais mulheres, mais pessoas pertencentes às minorias, mais especialidades profissionais em geral. Uma diversidade maior ajuda a evitar os erros fatais, afastando-se do pensamento de que "só há uma resposta correta".

      Por último, mas não de menor importância, é a maneira como a empresa trata seus empregados. O ativo mais precioso de uma empresa é o seu pessoal. Já ouvimos isso muitas vezes. Mas, na realidade, as empresas tratam seu pessoal dessa forma? A organização encoraja o pensamento independente ou as relações de dependência para com os superiores? A equipe de trabalho é encorajada e recompensada? Quanto dinheiro é gasto no aprendizado? Os administradores aparecem como bons modelos e são exemplares? Eles incorporam os melhores valores e comportamentos éticos? Eles se dispõem a gastar seu tempo ensinando e orientando os empregados mais jovens? Existe um impulso para o "perfeccionismo" que espanta todas as oportunidades de pensamento criativo?

      A organização que aprende, como conceito, pode ter perdido seu apelo inicial, mas a ideia é muito simples. Trata-se de perguntar: De que maneiras específicas a organização promove o aprendizado internamente e está pronta para suportar custos razoáveis associados com o aprendizado? Os custos assumidos não podem destinar-se a salas de aula sofisticadas ou a consultores caros, mas ao tempo e energia gastos em promover a ideia do aprendizado e a autorreflexão através de coisas simples, tais como o aprendizado com base em equipes, o compartilhamento de informações, pequenas interações grupais, e comunicações corretas que circulem por todos os níveis da organização.

Anchor Point, Jan. 2002.
Trad. Hélia Cadore
Publicado no Golfinho Nº86 Abril 2002